Categoría: C-Suite

En muchas organizaciones, el desarrollo del talento y la retención del mismo, es una prioridad estratégica, ya que el talento aporta grandes beneficios a la empresa y, por otro lado, la rotación de personal es extraordinariamente costosa. El costo de preparación, conocimiento, experiencia y capacitación se vuelven críticos en costo y cada vez que el talento se retira de la empresa, ese costo de la preparación se esfuma y lo puede aprovechar otra empresa.   Sin embargo, las creencias y supuestos equivocados, así como los egos que persisten en los altos niveles del liderazgo en las empresas, pueden sabotear, de manera voluntaria o involuntaria, el crecimiento del talento interno, que finalmente es el que limita la creatividad y el desarrollo de la empresa. Estos mitos, aunque no siempre son visibles, moldean decisiones, políticas y cultura organizacional que frenan el potencial de las personas. Entre algunos de los mitos que hemos encontrado en el medio empresarial, comentamos algunos de ellos. 5 Mitos que frenan el desarrollo del talento. Muchos líderes del C-Suite estiman que para crecer e innovar se debe contar con talento experto que está fuera de la organización. Esta actitud puede menospreciar al personal interno que ya conoce la cultura, los procesos y objetivos de la empresa. Al obviar el potencial interno, la empresa pierde la oportunidad de aprovechar conocimientos y experiencias en la propia institución y crea frustración entre los equipos de trabajo generando rotación de personal.  En general, el talento interno tiene curvas de aprendizaje más cortas, además de mayor compromiso que nuevos talentos. Cierto es que nuevos talentos pueden generar innovación debido a experiencias en otras empresas, pero el talento interno puede ser orientado también a hacerlo con capacitación y promociones en seminarios y exposiciones.    Uno de los errores más comunes del C-Suite, es delegar completamente el desarrollo del talento al departamento de RRHH, como si fuera una función aislada del negocio. Esta visión reduce el impacto estratégico del talento y desvincula al liderazgo de su papel formador sin entender o evaluar los gaps de conocimiento y formación que requiere el empleado. La realidad es que el desarrollo del talento debe ser una responsabilidad compartida. Los directores y gerentes necesitan participar activamente, modelando el aprendizaje continuo, ofreciendo mentoría y abriendo espacios de crecimiento. Asumir que un gran desempeño técnico equivale a potencias de liderazgo es un error muy grave. No necesariamente todo personal que sobresale desarrollando su rol tiene las capacidades de comunicación interpersonal, visión estratégica y de largo plazo o la inteligencia emocional necesaria para liderar equipos y gestionar roles ejecutivos. La identificación de futuros líderes requiere un análisis más profundo que va más allá de métricas de desempeño. Competencias blandas (como comunicación, empatía, etc.), valores (ética, compromiso, etc.), adaptabilidad y capacidad de influir confianza y motivación deben ser considerados. Sin esta identificación de competencias, se puede llegar a promover a las personas no apropiadas. Este mito refleja una visión poco comprometida y temerosa. No se desea correr el riesgo de desarrollar talentos de los empleados y que busque otras oportunidades fuera de la empresa. Esto limita la inversión en formación y desarrollo del personal y consecuentemente bloquea el crecimiento de la empresa. La falta de desarrollo de la plantilla de personal de la empresa, es precisamente la razón por la que las personas buscan nuevas oportunidades fuera de la empresa. Invertir en el crecimiento de los colaboradores no solo mejora el rendimiento, también fortalece la lealtad y es el mejor apoyo para el ejecutivo y su estabilidad laboral. El verdadero riesgo es no desarrollar al personal y estancar el crecimiento de la empresa. Frecuentemente, los líderes de las empresas piensan que un programa de capacitación invita a líderes no deseados a tomar iniciativas que no les corresponden y poner en jaque a la organización con exigencias que van más allá del control organizacional. Lo cual no es completamente cierto, los programas de capacitación apoyan la identificación de liderazgos naturales que son muy benéficos para el desarrollo de la empresa. La cultura de desarrollo requiere coherencia, inversión y compromiso, se construye con métricas y políticas claras que limitan liderazgos no deseados y los empleados aumentan la lealtad y la confianza en la empresa y sus líderes.      En resumen, los ejecutivos del C-Suite deben cuestionarse estos mitos que limitan el crecimiento de la empresa, deben considerar programas de desarrollo y participar activamente en la mentoría hacia el personal que se identifique con características de liderazgo. El desarrollo de personal no es un gasto, es una inversión estratégica a largo plazo con beneficios poderosos para la empresa.  En THE OD CONSULTING GROUP hemos desarrollado en alianza con al UDLA campus Puebla, un programa de “Leadership Development Program” sobre el cual puedes encontrar más información en nuestro webinar de THE OD CONSULTING GROUP con el nombre del webinar “¿Qué sigue en el C-Suite? Sucesión Ejecutiva como Estrategia, no como Emergencia”  que puedes visualizar en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=iUWVuYdmZZk&t=13s Necesitas más información del C-Suite:

Eventualmente en las empresas, por alguna razón se abre la oportunidad de una plaza en el C-Suite, o en el nivel de alta dirección y estando nosotros presentes, sabiendo que está dentro de nuestras capacidades y habilidades podemos aspirar a ese puesto importante, pero ¿estamos preparados?, ¿tenemos las habilidades y conocimientos suficientes y adecuados? No basta solamente con el deseo, es conveniente estar parados y convencidos de que podemos cubrir la plaza. Aquí te ofrecemos algunas señales que indican que estás listo para dar el salto al C-Suite.  Las personas normalmente buscan en su líder que sea accesible, alguien a quien puedan acudir en busca de ayuda y respaldo. Pregúntate a ti mismo si eres esa persona para tu equipo. Los líderes verdaderos tienen como característica ser accesibles y apoyar a su gente en lo necesario, por lo que debes buscar ser ese líder accesible y lo más importante demostrar confianza a tu gente. Una de las mayores debilidades en un líder es su temperamento y su ego, que frecuentemente dominan, procura siempre mantener la calma y la serenidad, independientemente de ser firme, en situaciones estresantes o de conflictos y si te alteras, reflexiona y regresa a la serenidad con el fin de poder analizar las circunstancias y ofrecer soluciones. Mantener la serenidad es uno de los mejores rasgos que un buen líder puede tener y no es algo que se vea a menudo. La próxima vez que tu equipo se equivoque en el desarrollo de un proyecto, o si tus clientes gritan, intenta mantener la calma, eso hará que las personas se tranquilicen. Todos cometen errores, y el líder no es la excepción. Lo que debes tener en cuenta es, cómo manejas los errores que cometes y tu reacción ante ello, evidentemente, el equipo lo nota, pero tu actitud debe ser reparar el error y no insistir en ello. Por supuesto, no debes cometer muchos errores. Reacciona positivamente, reconoce el error y el comentario, agradece la crítica constructiva y continúa. Es fácil dejar que tu ego se lleve lo mejor de ti y emitir comentarios o respuestas sin pensarlo, pero si quieres ser un buen líder, siempre mantén tu mente abierta y acepta las críticas con una perspectiva positiva. Normalmente, el hombre aprende de su trabajo y de sus errores, los aciertos son lo cotidiano y parecen imperceptibles. Frecuentemente, hay situaciones en las que tienes que darle malas noticias a tu equipo o ser honesto cuando alguien te pide tu opinión, no importa que no seas congruente con la opinión del resto de la gente. Ser claro y objetivo, ser sencillo y utilizar frases claras y directas sin ser ofensivo es una de las características más importantes de un líder. Ya sea tu grupo de trabajo, tu colega, tu amigo, tu jefe o inclusive la junta de consejo, debes poder darle malas noticias sin cubrirlas. Sé franco pero siempre empático. Dar noticias positivas es sencillo, dar noticias negativas siempre cuesta trabajo. Siempre son necesarios los comentarios positivos de los demás y más aún en el trabajo, donde la presión y el estrés suelen ser suficientes. Sé positivo siempre, incluso en situaciones difíciles y sé el líder que difunde ese positivismo. Debes saber cómo mantener a tu equipo motivado. Instituciones especializadas encontraron en sus encuestas que gran parte de la fuerza laboral no está interesada en ir a trabajar, por un sentimiento de que su bienestar emocional no está satisfecho. El ser positivo mantiene al grupo altamente motivado, su positivismo lo comparte con todo su grupo y el desarrollo y productividad se convierten en una consecuencia de ese positivismo. El positivismo y la motivación dan resultados positivos de todo tipo, social, comunitario, productivo, financiero y de estabilidad de la organización, apoyando un proceso de sustentabilidad de manera natural. Hemos hablado aquí de habilidades blandas, pero también hay otras habilidades técnicas, de gestión adecuada de la responsabilidad propia, de cumplir con los objetivos organizacionales y valores de la empresa, del rendimiento de cuentas, de la gestión de riesgos, etc. pero estas habilidades blandas te dan un handicap importante para aspirar a dar el salto al C-Suite. En la UDLA-P (Universidad de las Américas Campus Puebla) en asociación con THE OD CONSULTING GROUP te apoyamos a complementar todas estas habilidades por medio de nuestro programa de “Leadership Development Program” sobre el cual puede encontrar más información en nuestro webinar de THE OD CONSULTING GROUP con el nombre del webinar “¿Qué sigue en el C-Suite? Sucesión Ejecutiva como Estrategia, no como Emergencia” que puedes visualizar en el siguiente link: https://www.youtube.com/watch?v=iUWVuYdmZZk Necesitas más información del C-Suite:

La evolución del papel de los ejecutivos de alto nivel, de primer nivel y ahora llamados del C-Suite ha sido drástica, los desafíos de la época actual son muy intensos, la tecnología, la globalización, las amenazas políticas, las relaciones geopolíticas y la voracidad de los mercados, entre otros, son críticas y requieren ejecutivos de empresa altamente calificados. Es importante entender que no son las habilidades que mencionamos a continuación, no son únicas, pero se encuentran entre las más importantes.    El centro de una organización exitosa siempre está representado por un liderazgo efectivo, particularmente en el nivel del C-Suite, los componentes del C-Suite son líderes que inspiran y guían al equipo integrando una visión compartida por todos los integrantes del equipo, tienen la capacidad de motivar y fomentar la cultura cooperativa e impulsar el cambio organizacional. Deben tener visión de futuro, y perspectiva global, estar al tanto de los problemas políticos, geopolíticos y sociales, para poder evaluar el posible impacto en la organización y en las operaciones comerciales.  El líder en el C-Suite debe contar con una visión estratégica combinada con inteligencia emocional, para efecto de escuchar e influir en otros. Previamente, la gestión tradicional se centraba en la eficiencia operativa, hoy son responsables de establecer la guía de la Cultura Organizacional, establecer estándares éticos, promover la diversidad y la inclusión y asegurar que los objetivos comerciales y los valores de la empresa estén alineados.  El pensamiento visionario es una habilidad crítica en los ejecutivos del C-Suite, que implica la capacidad de entender tendencias del mercado, anticipar cambios, e innovar. El líder visionario es proactivo en función de lo que espera del futuro, lo que requiere de un conocimiento profundo del panorama empresarial, las tendencias de sus competidores y clientes y los avances tecnológicos.  Esto le da al líder, la capacidad de manejo de un pensamiento estratégico que le permite desarrollar estrategias empresariales a largo plazo que se traducen en acciones, sin dejar de observar las condiciones cambiantes del mercado, las amenazas sociales, de políticas de gobierno o de salud que afecten a la empresa.  Los ejecutivos del C-Suite con frecuencia enfrentan tomas de decisiones de alto riesgo que pueden tener implicaciones muy importantes. Deben estar preparados para tomar decisiones informadas u obtener la información necesaria para tomar la decisión con el fin de evaluar opciones y tomar la decisión más adecuada. Debe saber apoyarse solicitando información de otros líderes o áreas interesadas con el fin de redondear el criterio para tomar la decisión.  De manera similar y con estrecha relación es la resolución de problemas, el líder debe ser hábil para encontrar las causas u origen de los problemas, analizar y encontrar alternativas de solución, lo cual requiere de capacidades de análisis, creatividad y resiliencia.    La capacidad de leer e interpretar los conjuntos de datos que existen actualmente, saber discriminarlos en los que son útiles y analizar la información es crucial en las capacidades del líder del C-Suite actualmente. Esto es importante en la toma de decisiones, en el análisis de tendencias, diseño de métricas, patrones de comportamiento, etc. que le permitan tomar decisiones y desarrollar planes estratégicos a mediano y largo plazo. Deben tener conocimiento y habilidades para manejar herramientas tecnológicas de manejo de datos que le permitan moldearlos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto incluye análisis de datos propios, financieros y operativos, del mercado, ciberseguridad, herramientas de IA, estrategias de marketing digital, etc.   Debemos entender que todo cambio representa un riesgo y las organizaciones siempre están sujetas a riesgos de muchos tipos y la Gestión de Riesgos es una competencia indispensable en los ejecutivos del C-Suite, porque son responsables de cuidar los activos físicos, financieros y reputacionales de la empresa. La función en este caso es la identificación de riesgos potenciales y reales y desarrollar estrategias para mitigarlos requiere de un enfoque proactivo que anticipe estos riesgos y, en todo caso, la capacidad de responder rápidamente a las amenazas.  Durante el proceso de cambios en la organización, la operación, administración, o provocados por agentes externos como políticas de gobierno, debe tener la capacidad de evaluar adecuadamente el riesgo y las acciones para aplicarlo. Deben estar dispuestos a comunicar y ser resilientes a la «resistencia al cambio» que es otro riesgo importante.  Estas habilidades entre otras, como el proceso de comunicación clara y efectiva, el cultivar relaciones afectivas importantes, incrementar el proceso de escucha, análisis y evaluación de la inteligencia emocional propia, son módulos y condiciones de análisis en el curso impartido por la UDLA-P en combinación con THE OD CONSULTING GROUP. Identificar estas habilidades y fortalecerlas es necesario para tus aspiraciones. Inscríbete, puedes obtener más información en nuestro webinar ubicado en nuestro sitio THE OD CONSULTING GROUP bajo el título del webinar “¿Qué sigue en el C-Suite? Sucesión Ejecutiva como Estrategia no como Emergencia” que puedes visualizar en la siguiente liga: https://www.youtube.com/watch?v=iUWVuYdmZZk&t=3s Necesitas más información del C-Suite: