En muchas organizaciones, el desarrollo del talento y la retención del mismo, es una prioridad estratégica, ya que el talento aporta grandes beneficios a la empresa y, por otro lado, la rotación de personal es extraordinariamente costosa. El costo de preparación, conocimiento, experiencia y capacitación se vuelven críticos en costo y cada vez que el talento se retira de la empresa, ese costo de la preparación se esfuma y lo puede aprovechar otra empresa.
Sin embargo, las creencias y supuestos equivocados, así como los egos que persisten en los altos niveles del liderazgo en las empresas, pueden sabotear, de manera voluntaria o involuntaria, el crecimiento del talento interno, que finalmente es el que limita la creatividad y el desarrollo de la empresa. Estos mitos, aunque no siempre son visibles, moldean decisiones, políticas y cultura organizacional que frenan el potencial de las personas.
Entre algunos de los mitos que hemos encontrado en el medio empresarial, comentamos algunos de ellos.
5 Mitos que frenan el desarrollo del talento.
- “El talento valioso se encuentra fuera de la organización”.
Muchos líderes del C-Suite estiman que para crecer e innovar se debe contar con talento experto que está fuera de la organización. Esta actitud puede menospreciar al personal interno que ya conoce la cultura, los procesos y objetivos de la empresa. Al obviar el potencial interno, la empresa pierde la oportunidad de aprovechar conocimientos y experiencias en la propia institución y crea frustración entre los equipos de trabajo generando rotación de personal.
En general, el talento interno tiene curvas de aprendizaje más cortas, además de mayor compromiso que nuevos talentos. Cierto es que nuevos talentos pueden generar innovación debido a experiencias en otras empresas, pero el talento interno puede ser orientado también a hacerlo con capacitación y promociones en seminarios y exposiciones.
- “El desarrollo del talento depende de Recursos Humanos”.
Uno de los errores más comunes del C-Suite, es delegar completamente el desarrollo del talento al departamento de RRHH, como si fuera una función aislada del negocio. Esta visión reduce el impacto estratégico del talento y desvincula al liderazgo de su papel formador sin entender o evaluar los gaps de conocimiento y formación que requiere el empleado.
La realidad es que el desarrollo del talento debe ser una responsabilidad compartida. Los directores y gerentes necesitan participar activamente, modelando el aprendizaje continuo, ofreciendo mentoría y abriendo espacios de crecimiento.
- “El alto rendimiento es suficiente para identificar líderes”.
Asumir que un gran desempeño técnico equivale a potencias de liderazgo es un error muy grave. No necesariamente todo personal que sobresale desarrollando su rol tiene las capacidades de comunicación interpersonal, visión estratégica y de largo plazo o la inteligencia emocional necesaria para liderar equipos y gestionar roles ejecutivos.
La identificación de futuros líderes requiere un análisis más profundo que va más allá de métricas de desempeño. Competencias blandas (como comunicación, empatía, etc.), valores (ética, compromiso, etc.), adaptabilidad y capacidad de influir confianza y motivación deben ser considerados. Sin esta identificación de competencias, se puede llegar a promover a las personas no apropiadas.
- “Invertir en desarrollo es riesgoso porque se pueden ir”.
Este mito refleja una visión poco comprometida y temerosa. No se desea correr el riesgo de desarrollar talentos de los empleados y que busque otras oportunidades fuera de la empresa. Esto limita la inversión en formación y desarrollo del personal y consecuentemente bloquea el crecimiento de la empresa.
La falta de desarrollo de la plantilla de personal de la empresa, es precisamente la razón por la que las personas buscan nuevas oportunidades fuera de la empresa. Invertir en el crecimiento de los colaboradores no solo mejora el rendimiento, también fortalece la lealtad y es el mejor apoyo para el ejecutivo y su estabilidad laboral. El verdadero riesgo es no desarrollar al personal y estancar el crecimiento de la empresa.
- “La cultura de desarrollo crea líderes no deseados”.
Frecuentemente, los líderes de las empresas piensan que un programa de capacitación invita a líderes no deseados a tomar iniciativas que no les corresponden y poner en jaque a la organización con exigencias que van más allá del control organizacional. Lo cual no es completamente cierto, los programas de capacitación apoyan la identificación de liderazgos naturales que son muy benéficos para el desarrollo de la empresa.
La cultura de desarrollo requiere coherencia, inversión y compromiso, se construye con métricas y políticas claras que limitan liderazgos no deseados y los empleados aumentan la lealtad y la confianza en la empresa y sus líderes.
En resumen, los ejecutivos del C-Suite deben cuestionarse estos mitos que limitan el crecimiento de la empresa, deben considerar programas de desarrollo y participar activamente en la mentoría hacia el personal que se identifique con características de liderazgo. El desarrollo de personal no es un gasto, es una inversión estratégica a largo plazo con beneficios poderosos para la empresa.
En THE OD CONSULTING GROUP hemos desarrollado en alianza con al UDLA campus Puebla, un programa de “Leadership Development Program” sobre el cual puedes encontrar más información en nuestro webinar de THE OD CONSULTING GROUP con el nombre del webinar “¿Qué sigue en el C-Suite? Sucesión Ejecutiva como Estrategia, no como Emergencia” que puedes visualizar en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=iUWVuYdmZZk&t=13s
